Alle Mann an Board: Für die Qualität im Unternehmen sind nicht nur Chefs, sondern vor allem die Mitarbeiter gefragt. Selbst das beste Qualitätsmanagementsystem nützt nichts, wenn es nicht auch im Arbeitsalltag von den Angestellten gelebt und umgesetzt wird. Dass Mitarbeiter aktiv ins Qualitätsmanagement miteinbezogen werden ist nicht nur sinnvoll, sondern in Hinblick auf die neue DIN EN ISO 9001: 2015 unverzichtbar. Denn Auditoren prüfen jetzt explizit, ob die im Qualitätsmanagementsystem beschriebenen Prozesse auch in der Praxis umgesetzt werden. Und hier ist der Mensch, sprich der Mitarbeiter, der entscheidende Faktor. Damit die Zertifizierung nach der neuen Norm klappt, gibt es Unterstützung: So hat etwa das Coaching- und Beratungsunternehmen  reinert & friends, mit Sitz in Besigheim (Baden-Württemberg) ein neues Konzept entwickelt: Prozessoptimierung mit TransferCoaching durch Transfersicherer. Dieses Konzept setzt auf das Zusammenspiel von Mensch und Prozess – für nachhaltigen Erfolg und Qualität im Unternehmen.

Topmanagement in der Verantwortung

Die neue Norm für Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001: 2015 ist international und branchenübergreifend für Unternehmen aller Größen relevant und muss seit 14. September 2018 umgesetzt werden. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen alle Zertifizierungen, die nach alter Norm (DIN EN ISO 9001: 2008) erstellt wurden, erneuern lassen, wenn diese auch weiterhin gültig sein sollen. Mit der überarbeiteten Norm kommen dabei einige entscheidende Neuerungen und Verschärfungen auf Unternehmen zu: Das Topmanagement steht jetzt in der persönlichen Verantwortung für das Qualitätsmanagement. Unter anderem wird mit der neuen Norm ein umfassendes Prozessmanagement gefordert. Dazu zählt auch, dass erwartete Ergebnisse der Prozesse vorab bestimmt werden. Ob die Ergebnisse erreicht werden, wird unter anderem in den Audits überprüft.

DIN EN ISO 9001: 2015 stellt das Zusammenspiel von Mensch und Prozess in den Fokus

„Das Problem: Die neue Norm sagt an vielen Stellen nur, was gemacht werden muss, erklärt aber nicht wie. Hier kommen wir mit unserer Prozessoptimierung durch TransferCoaching ins Spiel. Wir nehmen die Prozesse innerhalb des Unternehmens genau unter die Lupe und schauen, wie wir sie optimieren und stabilisieren können. Dabei holen wir auch die beteiligten Mitarbeiter aktiv mit ins Boot so dass sie die Basis der Veränderung werden. Denn nur wenn sie sich mit dem Prozess identifizieren können, leben sie diesen auch im Arbeitsalltag. Und genau das – die praktische Umsetzung – wird ja auch bei den Audits zur QM-Zertifizierung überprüft“, erklärt Marcus Reinert, Trainer und Inhaber von reinert & friends.

Das Besondere am transfersicheren Konzept von reinert & friends: Nicht nur der Prozess, sondern vor allem auch der Mensch, sprich der am Prozess beteiligte Mitarbeiter, steht im Fokus. „Erst Mensch und Prozess im perfekten Zusammenspiel ergeben den Erfolg. Deshalb führen wir die Prozessanalyse gemeinsam mit allen beteiligten Mitarbeitern durch und erarbeiten davon ausgehend zusammen mit ihnen ein entsprechendes Prozessdesign“, so Reinert. Der gesamte Prozess wird vom Prozessspezialisten Bernd Kühme gesteuert und betreut.

Vierstufige Durchführung

Die Prozessoptimierung mit TransferCoaching wird in vier Stufen durchgeführt. In einem ersten Schritt wird die Unternehmensstrategie in eine Produktions- und Logistikstrategie übertragen. Das trägt auch der DIN EN ISO 9001: 2015 Rechnung. Sie fordert, dass das Qualitätsmanagement künftig in die strategische Ausrichtung der Organisation oder des Unternehmens eingebunden wird. In einem zweiten Schritt analysiert der Prozessspezialist gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern die Prozesse im Unternehmen. Davon ausgehend werden in der dritten Stufe die jeweiligen Prozesse angepasst und optimiert. Die gemeinsam erarbeiteten Maßnahmen werden in einem entsprechenden Maßnahmenkatalog festgehalten. Dass die Mitarbeiter das neu Erarbeitete auch in der Praxis umsetzen, das überprüfen so genannte Transfersicherer in der vierten Stufe des Prozesses. Sie begleiten die Angestellten im Arbeitsalltag, ob beim Kunden oder in Mitarbeitergesprächen, und geben offenes, wertfreies und konstruktives Feedback an die Prozessbeteiligten. Der Transfersicherer hält sich dabei an die vorher vereinbarten Beobachtungskorridore. So werden Fehler schnell erkannt und verbessert sowie der Rückfall in alte Muster verhindert. „Mit dem TransferCoaching setzen wir genau dort an, wo es meist knifflig wird: in der gelebten, täglichen Praxis“, betont Reinert.

Mehrfacher Nutzen

Für Unternehmen soll sich die Prozessoptimierung mit TransferCoaching  gleich in mehrfacher Hinsicht lohnen, verspricht Reinert. Durch den praxisorientierten Ansatz sichere das Konzept nachhaltig die Qualität im Unternehmen, was entscheidend für die Zertifizierung nach der neuen Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001: 2015 sei. Darüber hinaus spare das neue Konzept von reinert & friends Zeit und Geld. Denn die Prozessbeteiligten würden bereits ab dem ersten Tag in die Analyse und die Prozessgestaltung miteinbezogen. So liessen sich aufwändige und teure Schulungen im Nachhinein vermeiden. Durch die frühe Involvierung der Mitarbeiter und deren damit einhergehenden hohen Identifikation mit dem Prozess steige zudem die Umsetzungsquote in der Praxis. Und nicht zuletzt: Das im Rahmen des Konzepts integrierte TransferCoaching sichere das Praxis-Know-how und somit einen nachhaltigen Lernerfolg.

Weitere Informationen: Reinert & friends

Die Swiss Safety Center AG ist ein Unternehmen der SVTI-Gruppe und damit Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement. In diesem Rahmen bietet das Swiss Safety Center eine umfassende Dienstleistungspalette für Industrie, Handel und Gewerbe an. Seit 1. September leitet nun France Hammel neu die Niederlassung des Unternehmens in Neuchâtel.

Als Gesundheits- und Arbeitssicherheitsingenieurin und Brandschutzfachfrau mit langjähriger beruflicher Erfahrung wird France Hammel eine wichtige Rolle beim weiteren Ausbau der Tätigkeiten des Swiss Safety Centers in der Westschweiz spielen. In ihrer neuen Funktion als Leiterin der Niederlassung Neuenburg freut sich Frau Hammel ihren Kunden, mit einem schlagkräftigen und kompetenten Team, ein umfassendes Dienstleistungsportfolio aus einer Hand anzubieten.

www.safetycenter.ch

Die Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions aus Straßlach bei München hat eine Studie mit dem Titel „Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen“ erstellt. Die Untersuchung zeigt unter anderem auf, wie die Verantwortlichen aktuell die Ist-Situation im Bereich Strategieumsetzung in ihren Unternehmen einschätzen und wo sie noch Optimierungspotenzial sehen. Für die Studie wurden 137 für die Strategiearbeit (mit-)verantwortliche Top-Entscheider von Unternehmen befragt.

Die Studie ergab: Wenn es um das Managen des Alltagsgeschäfts geht, haben die meisten Unternehmen eine recht hohe Professionalität in Sachen (Weiter-)Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie entwickelt. Optimierungsbedarf bzw. -potenziale sehen die Befragten bei der Strategieumsetzung jedoch noch bei

• den strategischen Zielen, die mit einem hohen Change-Bedarf verbunden sind – sei es auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene,
• den Zielen mit „Durchbruch-Charakter“, die signifikante Veränderungen auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene erfordern und das Unternehmen aus der Komfortzone herausholen,
• der horizontalen Abstimmung der Ziele – also z.B. zwischen den Bereichen und Abteilungen, die weil die Strukturen in den Unternehmen stets vernetzter werden und die Kernleistungen zunehmend in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht an Bedeutung gewinnt,
• der Gestaltung der Reviews des Umsetzungsgrads der Zielerreichung, so dass bei Plan-Abweichungen ein definierter Prozess zur Ursachenanalyse und ein systematisches Lernen erfolgen,
• der organisationalen Verankerung der Strategieumsetzung, sodass ein systematisches Voran-Treiben des Strategieumsetzungsprozesses auf der personalen und organisationalen Ebene erfolgt und
• der Qualifizierung und Unterstützung der Führungskräfte, so dass diese nicht nur ihre Mittlerfunktion beim Übersetzen und Kaskadieren, also Herunterbrechen der Ziele, sondern auch ihre verschiedenen Rollen – wie Führungskraft, Coach und Lernbegleiter – im Changeprozesse bezogen auf ihre Mitarbeiter professionell wahrnehmen.

Die Studie „Reifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen“ können interessierte Personen und Organisationen kostenfrei bei der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions anfordern (Mail: info@kudernatsch.com).

Die Allianz Gruppe übernimmt die Rechtsschutztochter DAS Schweiz und  die Rechtsschutzversicherungsportfolios von DAS Luxemburg und Slowakei von der deutschen Versicherungsgruppe ERGO Group AG. Die Allianz Suisse wird durch die Akquisition ihre Wettbewerbsposition stärken und zu den drei grössten Anbietern auf dem Schweizer Markt für Rechtsschutzversicherungen aufrücken. Die Prämieneinnahmen der drei ERGO-Tochtergesellschaften beliefen sich 2016 auf rund 38 Mio. Euro. Die Transaktion steht unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die Aufsichtsbehörden. Die Parteien haben sich darauf verständigt, über finanzielle Einzelheiten der Transaktion Stillschweigen zu bewahren.

Attraktiver Markt

Mit einem Prämienvolumen von rund 550 Mio. Franken und einer Wachstumsrate von 5,3 Prozent allein in 2016 ist der Markt für Rechtsschutzversicherungen in der Schweiz sehr attraktiv. Durch die Übernahme der DAS Schweiz übernimmt die Allianz Suisse mit ihrer Tochtergesellschaft CAP eine führende Rolle im Markt und untermauert ihre Wachstumsambitionen: Die CAP ist mit einem jährlichen Prämienvolumen von rund 70 Mio. Franken derzeit die Nr. 4 im Schweizer Markt für Rechtsschutzversicherungen, die DAS Schweiz mit einem Prämienvolumen von rund 34 Mio. Franken die Nr. 8.

Wachstumschancen nutzen

„Mit diesem Schulterschluss wollen wir Wachstumschancen im Nichtlebengeschäft nutzen und unsere Wettbewerbsposition weiter stärken. Damit schaffen wir beste Voraussetzungen für unsere Kunden und sind in diesem Wachstumsmarkt hervorragend positioniert“, ist Severin Moser, CEO der Allianz Suisse, überzeugt. Die Transaktion soll vorbehaltlich der Genehmigung durch die Aufsichtsbehörden Anfang April abgeschlossen werden. Einzelheiten über die Beschäftigungs- und Vertriebsstruktur sowie den Markenauftritt werden in den kommenden Wochen nach Abschluss der Gespräche mit der DAS Schweiz kommuniziert.

Vorbehaltlich der Erfüllung der vereinbarten Konditionen wird im Rahmen der Transaktion der Rechtsschutzversicherungszweig von ERGO in der Slowakei von der slowakischen Tochtergesellschaft der Allianz übernommen, während das Rechtsschutzportfolio der DAS Luxemburg an die Tochtergesellschaft Allianz Benelux in Luxemburg übergeht.

Quelle

Zum Wesen einer excellenten Organisation gehört eine ebenso excellente Qualitätssicherung. Doch auch diese schützt nicht vor negativem Kundenfeedback. Wohl erst in der Qualität des Beschwerdemanagements zeigt sich dann die operative Excellence der dafür zuständigen Stellen. Kalter Kaffee meinen Sie? Mitnichten, so die Ansicht der Unternehmensberaterin Zehra Sirin. Sie hat mit „Die 5 Sterne Strategie“ ein Buch über Beschwerdemanagement im Online-Zeitalter verfasst. Negatives Kundenfeedback ist heute häufiger, als man gemeinhin annimmt. Denn Online-Bewertungen sind schnell geschrieben und haben einen immer höheren Stellenwert, zumal viele Unternehmen über ihre Online-Präsenz ihre Kunden sogar zu Kommentaren zum erlebten Service auffordern.

Beschwerdemanagement: In fünf Schritten zu fünf Sternen

Das Buch liefert eine Fülle von praktischen Tipps, wie Unternehmen ein funktionierendes Beschwerdemanagement aufbauen können. Jedes Kapitel trägt einen Stern, d.h. pro umgesetztes Kapitel kann sich der Leser resp. das Unternehmen einen zusätzlichen Stern erarbeiten. Dieser Königsweg beginnt mit der Entwicklung und Wahl einer Beschwerdestrategie, führt über Beschwerdebearbeitung und -auswertung letztlich hin zur 5-Sterne-Strategie, die in einem Kundenbeziehungsmanagement auf Basis von Kundenbeschwerden und Onlinetools gipfelt. Einführend vermittelt die Autorin Grundlegendes zum Beschwerdemanagement und weist insbesondere darauf hin, „den direkten Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit/-Orientierung und Kundenbeschwerden“ zu erkennen, wie sie im Vorwort schreibt.

Praktisches Handbuch

Die Stärken des Buchs liegen nicht nur im hohen Praxisbezug, sondern auch im soliden theoretischen Unterbau. Gleichwertig werden die verschiedensten KVP-Werkzeuge für die Anwendung im Beschwerdemanagement dargestellt und daraus praktische Handlungsanweisungen abgeleitet. Checklisten runden jedes Kapitel ab, somit können die Leser am Schluss eines Kapitels gleich selbst überprüfen, wie nahe sie der Erlangung eines zusätzlichen Sterns bereits sind und was allenfalls noch zu tun bleibt. In einem Anhang werden zudem Mustervorlagen (z.B. ein einfacher 8D-Report), ein Leitfaden nach ISO 10002 sowie ein nützliches Glossar präsentiert. Grafiken und einige Beispiele aus der Praxis dienen der zusätzlichen Erläuterung. Einige Best-Practice-Beispiele mehr könnten allerdings dem einen oder anderen Leser vielleicht noch weiteres Anschauungsmaterial liefern.

Über gute Kundenbeziehungen zu höherer Business Excellence

Das Buch ist mehr als nur Lektüre. Als Leitfaden für die Praxis ist es vor allem für jene Personenkreise gedacht, die ein systematisches Beschwerdemanagement in ihrem Unternehmen konkret an die Hand nehmen wollen. Dabei kann es sich sowohl um Verantwortliche im Qualitätsmanagement handeln, als auch um Mitarbeitende mit Kundenkontakt und nicht zuletzt um Führungskräfte, die Beschwerdemanagement als Instrument für die Unternehmenssteuerung sehen.

Zehra Sirin: Die 5 Sterne Strategie. Exzellentes Beschwerdemanagement in Zeiten von Online-Bewertungen.
Redline-Verlag München, 2017. 248 Seiten, Hardcover.
ISBN 978-3-86881-641-9

„Die Inflation im Westen ist spürbar zurück“, sagt Thomas Gruhle, Vergütungsexperte der Korn Ferry Hay Group. „Die Unternehmen haben die Gehälter nominal nicht weniger stark angehoben als in den Vorjahren. Die Geldentwertung hat schon 2017 und wird auch 2018 einen Großteil dieser Zugewinne auffressen.“ Und so liegen die nominalen Gehaltserhöhung in Westeuropa bei 2,3 Prozent, in Australien bei 2,5 Prozent und in Nordamerika sogar bei 2,8 Prozent. Im Nahen Osten wird eine Inflation von durchschnittlich 2,9 Prozent erwartet. Von der nominalen Erhöhung der Löhne um 3,8 Prozent bleiben darum nur 0,9 Prozent übrig. Thomas Gruhle sagt: „Die exorbitanten Preissteigerungen bei Immobilien, Aktien und Rohstoffen sind in der Errechnung der Inflation nur marginal berücksichtigt. Für junge Menschen im Westen wird es mit diesen Steigerungsraten darum immer schwerer, langfristig Vermögen zu bilden.“

Reallöhne im Vereinigten Königreich und Finnland sinken

0,5 Prozent weniger werden die Einwohner des Vereinigten Königreichs 2018 im Portemonnaie haben, die Finnen 0,2 Prozent weniger. Thomas Gruhle sagt: „In beiden Ländern planen die Unternehmen die nominalen Löhne nur sehr gering anzuheben.“ Im Vereinigten Königreich um 2,0 Prozent, in Finnland nur um 1,0 Prozent. „Die Inflation tut ihr Übriges, um aus der Lohnerhöhung faktisch eine Reallohnminderung zu machen.“ Die geringsten realen Steigerungen verzeichnen Dänemark (0,1 Prozent), Schweden (0,2 Prozent) sowie Frankreich, Norwegen und Portugal (je 0,7 Prozent). Die stärksten Steigerungen in Westeuropa werden für Zypern (2,4 Prozent), Irland (2,0 Prozent) und Italien (1,8 Prozent) erwartet.

Im Osten Europas, einschließlich Ländern wie Russland und der Ukraine, stellt sich die Lage ein stückweit besser dar. Während viele Länder mit einer noch deutlich höheren Inflation als der Westen zu kämpfen haben, wollen die Unternehmen die Nominallöhne durchschnittlich um 6,0 Prozent anheben. Damit bleiben den Menschen im Osten nach Abzug der Inflation real 1,4 Prozent übrig. Die Gewinner sind Aserbaidschan (4,8 Prozent), die Ukraine (4,4 Prozent) und Russland (3,0 Prozent). „Aber auch EU-Mitglieder im Osten haben bessere Prognosen als im Westen“, sagt Thomas Gruhle. Die reale Kaufkraft nimmt in Rumänien um 2,5 Prozent, in Litauen um 2,2 Prozent, in Tschechien um 1,9 Prozent zu und in Bulgarien um 1,8 Prozent zu.

Asien verliert im Vergleich zum Vorjahr, Lateinamerika gewinnt

 2,8 Prozent real sollen die Löhne in Asien steigen. Die Unternehmen planen eine durchschnittliche Erhöhung von 5,4 Prozent der nominalen Gehälter. „Die Gehaltserhöhungen in Asien liegen nach wie vor deutlich über denen im Westen“, sagt Thomas Gruhle. „Qualifizierte Arbeitskraft wird gerade in den Schwellen- und neuen Industrieländern immer schwerer zu finden und damit erheblich teurer.“ So erhöhen indische Unternehmen ihre Gehälter um nominal 9,0 Prozent (reale Lohnsteigerung: 4,7 Prozent). In Vietnam wird eine nominale Steigerung von 8,6 Prozent erwartet (real: 4,6 Prozent), in China um 6,0 Prozent (real: 4,2 Prozent) und in Thailand um 5,5 Prozent (real: 4,5 Prozent). Thomas Gruhle sagt: „Die Inflation in einigen Teilen Asiens ist niedriger als im Westen – und wo das nicht der Fall ist, gleichen die Unternehmen mit deutlicher Nominallohnerhöhung aus.“

Das wirtschaftlich fragile Argentinien wird voraussichtlich mit 7,3 Prozent die größten Reallohnsteigerungen in Lateinamerika erzielen (nominal: 21,9 Prozent), gefolgt von Ecuador mit 4,4 Prozent (nominal: 5,0 Prozent) und Brasilien mit 3,3 Prozent (nominal: 7,3 Prozent). Rechnet man das nur schwer einschätzbare Venezuela heraus, werden die Lohnerhöhungen in Lateinamerika bei 6,2 Prozent nominal und 2,1 Prozent real liegen. Thomas Gruhle sagt dazu: „Vergleicht man Asien und Lateinamerika mit den Vorjahreszahlen, ergibt sich ein interessantes Bild. In dem Asien dieses Jahr deutlich verliert und der Süden Amerikas deutlich gewinnt.“ Denn so lagen in Asien die Prognosen für 2017 real bei 4,3 Prozent, in Lateinamerika nur bei 1,1 Prozent.

Gehälter in Afrika mit höchstem Nominalwachstum weltweit

Eine positive Entwicklung ist auch für Afrika erkennbar. Das prognostizierte Nominalwachstum der Löhne beträgt 8,5 Prozent, real bleiben 1,7 Prozent übrig. „Die Inflation wird 2018 zwar noch einmal deutlich anziehen“, sagt Thomas Gruhle. „Aber die Unternehmen in Afrika planen die Nominalgehälter weltweit am stärksten zu erhöhen. Damit demonstrieren Sie eindrucksvoll den Willen zu wirtschaftlichem Wachstum und Wohlstand.“

Am stärksten werden die Einkommen in Ghana (real: 5,9 Prozent, nominal: 15,6 Prozent), Sambia (real: 5,4 Prozent, nominal: 12,3 Prozent) und Mosambik (real: 3,5 Prozent, nominal: 10,0 Prozent) wachsen. In Nigeria dagegen werden die Menschen trotz einer nominalen Steigerung von 10,8 Prozent -3,2 Prozent real weniger Geld für Konsum zur Verfügung haben. „Die Nigerianer sind aufgrund der überdurchschnittlich hohen Inflation trotz der Wirtschaftskraft des Standorts die Verlierer bei den Gehaltssteigerungen 2018 in Subsahara-Afrika“, sagt Thomas Gruhle. Oberhalb der Sahara ist Ägypten mit einem Minus von -3,8 Prozent Verlierer (nominale Steigerung: 15,0 Prozent).

Quelle und weitere Informationen: www.kornferry.com

Am 1. Januar 2018 traten die neuen internationalen Bilanzierungsstandards zu IFRS 9-Financial Instruments in Kraft. Danach müssen börsennotierte Unternehmen Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen vorausschauend bilanzieren, anstatt sie wie bisher auf der Grundlage von Erfahrungswerten auszuweisen. Mit „EH SmartReserve“ bietet Euler Hermes eine Dienstleistung an, die den „Expected Credit Loss“ eines Unternehmens sowie deren Tochtergesellschaften im In- und Ausland zuverlässig kalkuliert. Die Ergebnisse basieren auf einer Berechnungsmethodik, die entsprechend international gültigen Standards zertifiziert ist (International Standard für Assurance Engagements, IFRS Valuation of Receivables – Smart Reserve „IFRS Forderungsbewertung“).

„Die Analyse von Ausfallwahrscheinlichkeiten bei Unternehmenskrediten ist unsere Kernkompetenz“, sagt Stefan Ruf, CEO von Euler Hermes Schweiz. „Für Unternehmen mit anderen Geschäftsschwerpunkten ist die Umsetzung der IFRS 9-Regeln mit hohen Kosten verbunden, wenn das nötige Research für eine belastbare Prognose erst aufgebaut werden muss. Mit EH SmartReserve können wir solchen Unternehmen eine zertifizierte Kalkulation auf der Grundlage unserer Daten zur Verfügung stellen, ohne dass diese eigene Ressourcen aufwenden müssen.“

Die Rahmenbedingungen für Unternehmen ändern sich, wenn Firmen ihre offenen Forderungen nach den neuen Regelungen mit zukunftsbezogenen Ausfallwahrscheinlichkeiten hinterlegen. „Gerade Geschäftstätigkeiten in Ländern oder in Branchen mit überdurchschnittlich hoher Volatilität können den Absicherungsbedarf in den Bilanzen schnell nach oben treiben und sich dann auf das Eigenkapital, das Unternehmensergebnis oder die Dividendenzahlungen auswirken“, erläutert Ruf. „Deswegen ist ein systematisches, einheitliches und kontinuierliches Berechnungsmodell entscheidend, um realistische Wertberichtigungen zu bilanzieren und den Rechnungslegungsstandards gerecht zu werden. Und dies ohne bösen Überraschungen am Ende.“

Die Berechnungsmodelle von EH SmartReserve basieren auf den umfangreichen Informationen von Euler Hermes. Sie entsprechen den IFRS-Rechnungslegungsstandards und schliessen an die jeweiligen internen Kontrollsysteme der Konzernrechnungslegung an. Die Kosten der Dienstleistung variieren entsprechend der jeweiligen Unternehmensaufstellung und des Bedarfs.

Weitere Informationen: www.eulerhermes.ch

Jährlich untersucht die Unternehmensberatung Inverto, wie Unternehmen die Entwicklung der Rohstoffpreise und der Versorgungslage bewerten und welche Maßnahmen sie zur Absicherung gegen diese Risiken anwenden. Dazu wurden erneut über 90 Geschäftsführer, Vorstände und Einkaufsleiter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Im Jahr 2017 wurde die Studie bereits zum achten Mal durchgeführt.

Rohstoffversorgung vor Engpässen?

Drei Viertel der Teilnehmer an der aktuellen Rohstoffstudie erwarten einen Kostenanstieg bei den Rohstoffpreisen. Darüber hinaus ist auch die reduzierte Verfügbarkeit von Rohstoffen dieses Jahr der maßgebliche externe Einflussfaktor auf das Geschäftsergebnis. Nur noch 10 Prozent der Teilnehmer rechnen mit keinen aktuellen oder zukünftigen Problemen bei der Rohstoffversorgung – 2016 waren es noch 25 Prozent. Problematisch wird die Situation vor allem bei den klassischen Industrierohstoffen, wie Metalle, Kunststoffe und Chemikalien gesehen, die für 81 Prozent der Unternehmen eine hohe Relevanz besitzen. Die Unsicherheit bezüglich der Rohstoffpreisentwicklung zeigt sich auch in der Vertragsgestaltung. Unternehmen versuchen primär Festpreise abzusichern, die von Lieferanten akzeptierten Zeitspannen werden jedoch weiterhin kürzer. Der Einkauf am Spotmarkt wird im Vergleich zum Vorjahr deutlich weniger genutzt.

Alternative Beschaffungsmärkte zur Sicherung der Bedarfe

Die Mehrheit der Studienteilnehmer sieht eine Gefährdung des Rohstoffeinkaufs durch Handelsbeschränkungen. 56 Prozent rechnen mit Engpässen bei der Rohstoffversorgung und damit einhergehenden Preissteigerungen. Nur ein Drittel bezieht die Rohstoffe innerhalb der EU und befürchtet deshalb keine Gefahr für den eigenen Rohstoffeinkauf. Vor allem aus China – wo knapp 80 Prozent der Befragten Rohstoffe beziehen – erwarten 52 Prozent der Teilnehmer Restriktionen. Außerdem wird mit Handelsbeschränkungen durch Russland (48 Prozent), die USA (41 Prozent) und die Türkei (34 Prozent) gerechnet. Gegen die Risiken versuchen sich über 80 Prozent der Teilnehmer durch die Verlagerung oder Teilverlagerung hin zu alternativen Beschaffungsmärkten abzusichern. Zudem reagieren die Unternehmen mit Lieferantenwechseln (58 Prozent) und der Prüfung alternativer Rohstoffe (42 Prozent) auf den Protektionismus.

Unternehmen schöpfen Potentiale der Digitalisierung nicht aus

Das Thema Digitalisierung spielt zunehmend auch im Rohstoffeinkauf und -management eine Rolle, allerdings werden die Chancen noch nicht vollständig genutzt. Zwar halten 42 Prozent der befragten Unternehmen den Einsatz von Business Intelligence Tools für sinnvoll, sie werden jedoch nur von einem Fünftel verwendet. Dabei konnten 40 Prozent der Unternehmen dank Digitalisierung ihre Herstellungsprozesse hinsichtlich der Materialeffizienz optimieren. Hingegen glauben immer noch mehr als die Hälfte, dass die Digitalisierung keinen Einfluss auf den eigenen Rohstoffbedarf haben wird.

Quelle und weitere Informationen: www.inverto.com

Die Swiss TS Technical Services AG, die IWT Institut für Werkstofftechnologie AG sowie die Swissi AG (ehemals „Sicherheitsinstitut“) sind ab dem 1. Januar 2018 in der neuen Swiss Safety Center AG vereint, welche sich vollumfänglich im Besitze der SVTI-Gruppe befindet. Für Kunden und Geschäftspartner bedeutet dies, dass ihnen inskünftig auf den Gebieten technische Sicherheit und Risikomanagement ein noch breiteres Dienstleistungsangebot aus einer Hand zur Verfügung steht wie

• Zertifizierungen von Managementsystemen, Produkten und Personen
• Anlagensicherheit, Baugruppenkonformität, funktionale Sicherheit 4.0
• Sicherheitstechnische Berechnungen, Simulationen, Modellrechnungen
• Brandschutz, Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, betrieblicher Umweltschutz
• integrales Risikomanagement
• Werkstofftechnologie stationär und mobil
• zerstörende und zerstörungsfreie Prüfungen, Schadensanalysen

Auch die bereits umfangreiche Ausbildungstätigkeit wird weiter ausgebaut.

Per 1. Januar 2018 gehen alle Rechte und Pflichten von Swiss TS, Swissi und IWT auf die Swiss Safety Center AG über. CEO der Swiss Safety Center AG ist Dr. Raffael Schubiger (Bild).

Die Swiss Safety Center AG als Unternehmen der SVTI-Gruppe ist Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement. In diesem Rahmen bietet das Swiss Safety Center eine umfassende Dienstleistungspalette für Industrie, Handel und Gewerbe an. Dazu zählen Prüfungen, Zulassungen und Inspektionen in den Bereichen Druckgeräte, Schweisstechnik und Gefahrgut sowie Konformitätsbewertungen. Weitere Dienstleistungen betreffen CE-Kennzeichnungen und Zertifizierungen, Begutachtungen, Expertisen sowie fachbezogene Aus- und Weiterbildungen.

Das Swiss Safety Center verfügt darüber hinaus über anerkannte Kompetenz auf den Gebieten Werkstoffwissenschaft, Metallkunde, Materialografie sowie Korrosion und erstellt Schadensanalysen, Expertisen und Gutachten. Dazu führt das Swiss Safety Center eine Vielzahl an auch zerstörungsfreien Werkstoffprüfungen durch, stationär im eigenen Prüflabor oder mobil vor Ort. Schadenprävention und Brandschutz bilden einen weiteren Schwerpunkt der Tätigkeiten des Swiss Safety Centers sowie insbesondere auch Umwelt- und Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Security und Risikomanagement.

Das Swiss Saftey Center pflegt eine enge Zusammenarbeit mit Experten der verschiedensten Fachbereiche, wirkt aktiv in Normengremien mit und ist international eng vernetzt, beispielsweise über die Mitgliedschaft des SVTI beim VdTÜV.

Weiterführende Informationen finden sich unter www.safetycenter.ch.

Menschen und Organisationen führen – diese Aufgabe hatte schon Würdenträger in der Antike; unabhängig davon, ob sie als „Führungskräfte“ zum Beispiel im Dienst der ägyptischen Pharaonen oder römischen Kaiser standen. Auch die religiösen Führer standen vor dieser Herausforderung – zum Beispiel die der katholischen Kirche. Denn nachdem der christliche Glaube im Jahr 380 römische Staatsreligion geworden war, entwickelte sich die Kirche zu einer so großen und mächtigen Organisation, dass man sie mit ihren zahlreichen Bistümern, Orden und Klöstern mit einem multinationalen Unternehmen mit vielen Tochtergesellschaften vergleichen kann.

Sieben Todsünden, die auch heute noch relevant sind

Eine relevante Frage war somit für die Entscheider in der Kirche: Nach welchen Prinzipien führen wir unsere Organisation? Und: Wie sollten sich ihre „Führungskräfte“ verhalten? Denn klar war ihnen: Wenn sich unsere Amtsträger falsch verhalten und ihren Mitarbeitern keine Verhaltensorientierung geben, bricht unsere Organisation auseinander.

Auch Papst Gregor I. beschäftigte sich mit diesem Thema und formulierte Ende des 6. Jahrhunderts den „Lasterkatalog“. In ihm listet er 7 Wurzelsünden auf, die fälschlicherweise oft als Todsünden bezeichnet werden. Sie beschreiben Einstellungen und Haltungen, die zu einem Fehlverhalten und somit Fehlentwicklungen führen. Diese 7 Wurzelsünden sind auch heute noch relevant. Manager, die echte Führungspersönlichkeiten – also Leader – sind, vermeiden sie intuitiv.

Wurzelsünde 1: Superbia (Hochmut, Ruhmsucht, Stolz)

Für Gregor I. war dies die schwerste Sünde. Denn sie war für ihn Ausdruck einer Ich-Bezogenheit. Das heißt, der Hochmütige begreift sich nicht mehr als Teil eines großen Ganzen. Er fühlt sich seinem Umfeld überlegen und gibt sich Allmachtsfantasien hin. „Ich kann alles – steuern, beherrschen, tun.“ Dem Hochmütigen fehlt die Demut: Er ist sich seiner Angewiesenheit auf andere und seiner Grenzen nicht mehr bewusst.

Auch Manager sind vor Hochmut nicht gefeit – gerade wenn sie schon oft ihre Exzellenz bewiesen und Überdurchschnittliches geleistet haben. Leben sie in einem Elfenbeinturm und sind sie nur noch von Bewunderern und „Hofschranzen“ umgeben, besteht die Gefahr, dass sie den Realitätsbezug verlieren. Dann ist ein Scheitern absehbar. Denn Hochmut kommt bekanntlich vor dem Fall.

Prävention:

• Umgeben Sie sich mit Personen mit Rückgrat, die Ihnen ein ehrliches Feedback geben.
• Begeben Sie sich zuweilen bewusst in Milieus, in denen Ihr beruflicher Status wenig zählt.

Wurzelsünde 2: Avaritia (Geiz, Habgier, Habsucht)

„Hauptsache, ich gewinne“, „Hauptsache, ich stehe gut da und komme voran.“ Wer nur in solchen Kategorien denkt und handelt und stets versucht für sich das Optimum herauszuschlagen, wird einsam. Er findet weder Freunde, noch Verbündete – außer solchen, die zeitlich mit ihm paktieren, um ihn bei der erstbesten Gelegenheit über den Tisch zu ziehen. Ebenso wie dies der Habgierige seinerseits tun würde.

Für Habgierige haben Verträge, Zusagen, Beziehungen nur so lange einen Wert, wie sie davon profitieren. Das spüren ihre Mitmenschen. Also entwickeln sie zu ihnen kein Vertrauen. Deshalb stehen Habgierige, wenn es hart auf hart kommt, alleine da. Niemand stärkt ihnen den Rücken – außer einigen bezahlten Anwälten.

Von „Avaritia“ ist manch Manager bedroht. Denn wer nach oben will, muss auch einen gewissen Biss, also Ehrgeiz, haben. Auch manch Organisation hat die Avaritia gepackt. Die Folge: Kunden werden übertölpelt, Lieferanten und Mitarbeiter wie Zitronen ausgepresst. Die Folge: illoyale Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, worunter zumindest langfristig der Erfolg leidet.

Prävention:

• Machen Sie sich bewusst, wie wichtig verlässliche Partner zum Erreichen der (Lebens-)Ziele sind.
• Denken Sie ab und zu daran: Sein (und Leben) ist mehr als Haben.

Wurzelsünde 3: Luxuria (Verschwendung, Ausschweifung)

Was ist unserem Chef wirklich wichtig? Der Erfolg des Unternehmens? Oder ist es eher der eigene Aufzug und Chauffeur? Oder eine gute Presse? Für solche Dinge haben (nicht nur) Mitarbeiter eine feine Nase. Sie spüren genau, wann es dem Chef wirklich ums große Ganze geht, und wann er primär sein Ego befriedigen möchte.

Entsprechend vorsichtig sollten Unternehmensführer damit sein, ihren persönlichen Erfolg – öffentlich – zu genießen. Zudem Beispiel, indem sie sich demonstrativ mit den Insignien der Macht und Statussymbolen schmücken. Denn dadurch senden sie die falschen Signale an ihre Mitarbeiter. Wer sich zu selbstverliebt im Glanz des Erfolgs sonnt, schafft sich auch viele Neider – Neider, die auf „Fehltritte“ warten, um diese dann öffentlich anzuprangern und auszuschlachten. Manch „Ex-Manager des Jahres“ kann hiervon ein Lied singen.

Manager sollten als Repräsentanten ihrer Unternehmen auch beim Genießen stets das rechte Maß halten. Denn alles, was sie tun, wird letztlich mit ihren Unternehmen identifiziert – ganz gleich, ob dies inner- oder außerhalb der Firmenmauern geschieht.

Prävention:

• Fragen Sie sich regelmäßig: Wie wirkt mein Handeln auf mein Umfeld?
• Denken Sie daran: Auch Bescheidenheit ist eine Zier.

Wurzelsünde 4: Ira (Zorn, Wut, Vergeltungssucht)

Geradezu legendär sind die Wutausbrüche mancher „Alphatiere“ an der Unternehmensspitze, wenn ihnen etwas missfällt. Und einzelne genießen es geradezu, Untergebene oder Schwächere vor Publikum mit Worten zu „sezieren“.

Mit „sadistischen Despoten“ arbeiten nur Masochisten gerne zusammen. Selbstbewusste Mitarbeiter kehren ihnen entweder eigeninitiativ den Rücken oder sie werden „gefeuert“– weil sie ein offenes Wort wagten. Die Folge: Der von Ira geplagte Unternehmensführer ist irgendwann nur noch von „Bücklingen“ umgeben, deren gesamtes Denken und Tun darauf abzielt, dem „Herrn“ zu gefallen. Das heißt, der Chef wird zum isolierten Patriarchen, zu dem nur noch ausgewählte und oft geschönte Informationen dringen. Das schmälert seine Urteilskraft und erhöht die Gefahr von Fehlentscheidungen – die von den gepiesackten „Partnern“ und „Untergebenen“ genüsslich registriert werden.

Prävention:

• Schlafen Sie, wenn Sie die Wut packt, erst einmal darüber, statt „Partnern“ spontan eventuell ein verletzendes Feedback geben.
• Denken Sie daran: Ein falsches Wort am falschen Ort zur falschen Zeit hat schon manch langjährige Beziehung zerstört.

Wurzelsünde 5: Gula (Völlerei, Gefräßigkeit, Unmäßigkeit)

„No pain, no gain“ – „Ohne Fleiß kein Preis“. Diese Maxime haben fast alle Manager verinnerlicht. Deshalb besteht die Gefahr, dass sich ihr Leben irgendwann nur noch um die Arbeit dreht, während andere Lebensbereiche verkümmern. Dieses Manko spüren auch die Betroffenen. Also muss es kompensiert werden – zum Beispiel mit Drogen wie Alkohol. Oder mit Tabletten, die helfen, den Stress zu ertragen. Oder mit der Suche nach dem ultimativen Kick – sei es in irgendwelchen Affären oder sonstigen Abenteuern, die den Betroffenen das Gefühl vermitteln: Ich lebe noch.

Doch damit ist leider meist wenig Genuss verbunden, denn: Genießen erfordert Zeit. Entsprechend schnell verlieren die Dinge ihren Reiz. Also muss die „Dosis“ erhöht werden, um noch etwas zu empfinden. Damit beginnt ein Teufelskreiskauf, der häufig in einem Zusammenbruch oder in einer zynischen Lebenshaltung mündet.

Prävention:

• Hören Sie auf die Warnungen von Freunden und Verwandten.
• Gönnen Sie sich zuweilen eine Auszeit, in der Sie sich fragen: Befinde ich mich noch auf dem richtigen Lebensweg?

Wurzelsünde 6: Invidia (Neid, Missgunst, Eifersucht)

Sich im Wettstreit mit anderen messen und ihnen nacheifern – das scheint eine zentrale Triebfeder der Menschen zu sein (… und hierauf basiert auch die Marktwirtschaft).

Zerstörerisch wird dieser schöpferische Trieb jedoch, wenn daraus die Maxime resultiert: Ich muss stets der Beste, Tollste, Erfolgreichste sein. Denn dann erwachsen hieraus Missgunst und Eifersucht. Das heißt: Dem anderen wird sein Erfolg nicht gegönnt, weil er scheinbar den eigenen infrage stellt. Also muss der Erfolg des anderen entweder zerstört oder relativiert, also verkleinert werden, damit er das eigene Ego nicht zerfrisst. Das macht es unmöglich, vom anderen zu lernen und mit ihm eventuell eine Allianz zu schmieden, von der alle Beteiligten profitieren. Neid zerstört jede Form der Kooperation.

Prävention:

• Machen Sie sich Ihre eigenen Erfolge bewusst statt stets auf die Erfolge anderer zu starren.
• Gönnen Sie auch anderen Personen und Organisationen ihren Erfolg. Denn auch sie haben ihn sich verdient.

Wurzelsünde 7: Acedia (Trägheit des Herzens und des Geistes)

Im Gegensatz zu Gregor I. würde ich heute in der Acedia die „schwerste Sünde“ sehen. Denn wer unter einer Trägheit des Herzens und des Geistes leidet, dem ist letztlich alles egal. Das heißt, er nimmt mangels Neugier und Interesse vieles in seiner Umwelt nicht mehr wahr. Und wenn doch? Dann löst es in ihm keine Emotionen aus: weder Freude, noch Ärger, weder Neugier, noch Motivation. Also besteht für ihn auch Anlass, über das, was um ihn herum geschieht und was sich dort verändert, nachzudenken. Und schon gar nicht sieht er darin einen Anlass, das eigene Denken und Handeln zu hinterfragen. Die Folge dieser Denkfaulheit: Der „Erkrankte“ entwickelt sich nicht weiter, weshalb sie irgendwann wie ein Fossil aus der Vergangenheit durchs Leben (und die Unternehmenslandschaft) tappt.

Menschen und Organisationen, die unter Acedia leiden, ersticken mit der Zeit in ihren Denk- und Handlungsroutinen. Sie gleiten, selbst wenn sie einmal Spitze waren, zunehmend ins Mittelmaß ab – oft ohne dies zu registrieren. Denn mangels Neugier kommunizieren sie kaum noch mit ihrer Umwelt.

Prävention:

• Gehen Sie mit offenen Augen durchs Leben.
• Suchen Sie gezielt das Gespräch mit Menschen, die etwas bewegen (möchten) – sei es im Bereich Kultur, Technik oder Wirtschaft.Die Wurzelsünden sind letztlich Grundprinzipien für ein balanciertes Leben und zum Vermeiden einer zu starken Ich-Bezogenheit – etwas, was vielen Führungskräften gut tun würde. Vielleicht ein neuer (alter) Beitrag zur aktuellen Diskussion über das Thema „Leadership im digitalen Zeitalter“?

Zum Autor: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.

Führungskräfte sind gewohnt, den Ton anzugeben und zu sagen, wo es langgeht. Sie sind davon überzeugt, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genau das von ihnen erwarten. Doch hier verändert sich still und kontinuierlich etwas. Vor allem die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen ihre eigenen Vorstellungen und Ideen in das Arbeitsleben einbringen. Das verlangt von beiden Teilen Achtsamkeit.

Was bedeutet Achtsamkeit? Welche Arten von Achtsamkeit gibt es?

Achtsamkeit bedeutet sorgsames Wahrnehmen, was ist. Besonders wichtig ist es, die Achtsamkeit auf sich selbst zu lenken. Das kann in kleinen und natürlich auch in größeren Zeiteinheiten passieren. Ein wichtiger Teil der Achtsamkeit besteht darin, nur wahrzunehmen ohne das Wahrgenommene zu bewerten. Einfach nur wahrnehmen, nicht festhalten, vorbeiziehen lassen.

Zuallererst gilt es, sich selbst wahrzunehmen. Dazu hat man immer Gelegenheit. Dazu bewährt es sich, ein Achtsamkeitsritual am Morgen einzuführen. Damit haben Weise aus Ost und West, aber auch ganz normale Menschen der heutigen Zeit beste Erfahrungen gemacht. Sie setzen sich dazu an einen stillen Platz – am besten immer auf den gleichen – schließen ihre Augen und stellen sich selbst eine dieser Fragen:

• Was teilt mein Körper mir gerade mit? Da können mannigfaltige Antworten kommen: Wohlbefinden, Schmerz, Müdigkeit, werde zappelig oder etwas ganz anderes.
• Wo kann ich das spüren in meinem Körper? Das kann ein Knödel im Hals sein, Druck im Magen, Glieder- und Gelenksschmerzen, die Augenlider zucken, Hand ballt sich gerade zur Faust, Verspannung im Nacken oder etwas ganz anderes. Natürlich ist auch ein wohliges Kribbeln bei Freude möglich.
• Welche Gefühle tauchen gerade auf? Wohlbefinden, Trauer, Freude auf ein lang ersehntes Ereignis, Ungeduld, Ärger, Angst Aufregung, Angst vor Zuspätkommen, Ungeduld, Sorge eine Prüfung nicht zu bestehen oder etwas ganz anderes.

Das Umfeld wahrnehmen: Geräusche aus der Umgebung, Gerüche, Stimmen, Temperatur oder etwas ganz anderes. Achtsam wahrnehmen können Menschen visuell, auditiv oder kinästhetisch, also mit den Augen, Ohren, dem Tastsinn oder der Nase. Nach so einem Morgen-Ritual kann man auch andere Menschen, z. B. einen Gesprächspartner unvoreingenommener wahrnehmen. Seine Stimme, den Tonfall, Mimik, Gestik, die einzelnen Worte. Unvoreingenommen, also achtsam wahrnehmen bedeutet, eigene Vermutungen sofort als solche erkennen und sie nicht dem Gesprächspartner zuordnen.

Führungskräfte bewerten zu schnell

Vielen Menschen fällt es gar nicht leicht, das Wahrgenommene nicht sofort zu bewerten, weiß Mutexpertin Edith Karl. Vor allem Führungskräfte bewerten oft viel zu schnell. Die Unternehmerlotsin Edith Karl kennt die Vorteile, die es bringt, Wahrgenommenes nicht sofort zu bewerten. Wir müssen Wahrnehmungen zuerst sortieren: Was verflüchtigt sich sowieso schnell. Was erscheint mir wichtig? Wie kann ich achtsam hinterfragen, was ich mit meinen Sinnen wahrgenommen habe? Am besten frei von Vermutungen. So erfährt man wesentlich mehr.

Ein Beispiel dazu: Die Führungskraft sieht einen Mitarbeiter, der lächelnd hinter seinem Bildschirm sitzt. Die meisten anderen sehen ernst aus. Womit beschäftigt sich der wohl? Arbeitet der nicht intensiv genug, denkt man da schnell. Doch diese Führungskraft fragt nach: Was lässt sie lächeln? Der Mitarbeiter zeigt ihr sein neues Weiterbildungsprogramm, das er wie vereinbart während der Dienstzeit bearbeitet. Jetzt können sie sich gemeinsam freuen über ein Weiterbildungsprogramm, das nicht nur Wissen, sondern auch Freude vermittelt. Der Mitarbeiter wendete sogar schon Teile des Gelernten bei seiner Arbeit an. Das freut nun beide, den Mitarbeiter und die Führungskraft.

Weitere Informationen:

Edith Karl ist geschäftsführende Gesellschafterin der PowerManagement GmbH, motivierende Vortragsrednerin und inspirierende Interviewpartnerin. Ihre Podcasts werden bereits in 106 Ländern gehört. Die These Edith Karls, Europas 1. Mutexpertin, lautet: „So geht es nicht mehr weiter. Mensch und Wirtschaft müssen wieder sinnerfüllter zusammenrücken!“ Im Laufe von dreieinhalb Jahrzehnten als Unternehmerlotsin hat sie die neuen Spielregeln für Mensch und Wirtschaft heute“ entwickelt.

Hier geht es zu einem Live-Vortrag von Edith Karl

Die Studie mit dem Titel „Digital Fragmentation: Adapt to Succeed in a Fragmented World“ verdeutlicht, dass politische Vorgaben auf nationaler Ebene oft in guter Absicht erfolgen, etwa um den Datenschutz zu verbessern oder die Sicherheit im Internet zu erhöhen. Nebeneffekt sind jedoch Einschränkungen für Unternehmen, die unterschiedliche nationale Regelungen beachten und in erhöhte Sicherheitsmassnahmen investieren müssen. Notwendig sei ein engerer Austausch zwischen Unternehmen und Regierungen, um politische Vorgaben umzusetzen und gleichzeitig deren Innovationskraft zu erhalten und den Einsatz neuer Technologien voranzutreiben.

„Der Schlüssel zum Erfolg in der digitalen Wirtschaft der Zukunft liegt in der Nutzung von Daten“, erläutert Thomas Ruck, Managing Director bei Accenture Digital – Accenture Interactive. „Daten bilden die Grundlage für neue digitale Dienstleistungen rund um vernetzte Produkte. Mit der klugen Kombination von beidem kann sich die Wirtschaft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erarbeiten. Wir müssen deshalb aufpassen, dass wir die richtige Balance zwischen notwendiger Regulierung und erforderlicher Freiheit finden.“

Für die Studie wurden mehr als 400 Chief Information Officers (CIOs) und Chief Technology Officers (CTOs) aus acht Ländern befragt. Mehr als 80 Prozent der Befragten glauben, dass die Globalisierungshindernisse zu höherer Anfälligkeit bei der IT-Strategie und den IT-Systemen ihres Unternehmens führen. Zwei Vergleiche zeigen, dass international neue Hürden aufgebaut werden: So haben sich Massnahmen der G20-Mitglieder, die den Handel einschränken, zwischen 2010 und 2016 von 324 auf 1.263 vervierfacht. Ausserdem hat sich die Zahl der Länder mit Datenschutzgesetzen zwischen 1995 und 2015 verdreifacht, von 34 auf über 100.

Regulierung bremst Geschäftstätigkeit und Innovationskraft

Welche konkreten Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit neue Regeln und Vorschriften haben können, zeigt die Studie ebenfalls. So sind mehr als die Hälfte der Befragten weltweit der Meinung, dass die Nutzung cloudbasierter Dienste, der Einsatz von Daten- und Analytics-Services sowie die Abwicklung von Geschäftsprozessen über unterschiedliche nationale IT-Standards hinweg durchwachsende regulative Hemmnisse erschwert wird. „Regulierung kann der digitalen Wirtschaft als Sicherheitsnetz dienen, aber sie sollte gleichzeitig Wachstum und Innovationskraft fördern und nicht behindern“, so Thomas Ruck. „Gerade für die Schweizer Wirtschaft ist das eine existentielle Frage. Unsere wichtigsten Industrien sind alle abhängig vom Export und gerade dabei, sich mit digitalen Geschäftsmodellen und Services neu zu erfinden. Das sollten wir fördern und nicht ausbremsen.“

Der Studie zufolge fühlt sich mehr als die Hälfte der weltweit befragten Führungskräfte durch zunehmende regulative Hürden dazu gezwungen, ihre künftigen Aktivitäten in vielen Bereichen neu auszurichten. Das trifft vor allem auf die globale IT-Architektur (60 Prozent), den Standort der IT-Infrastruktur (52 Prozent) sowie die Cybersecurity-Strategie und entsprechende Ressourcen (51 Prozent) zu.

Verstärkte Kooperationen erforderlich

Darüber hinaus erwarten mehr als 90 Prozent der Studienteilnehmer weltweit einen Anstieg der IT-Kosten innerhalb der nächsten drei Jahre. Die grössten Kostentreiber sind danach vor allem die aufwendigere Suche nach IT-Talenten, die erforderliche Erweiterung der IT-Infrastruktur etwa um neue Datenzentren sowie die Einhaltung unterschiedlicher nationaler IT-Standards. „Im Gegensatz zum allgemeinen Tenor der Verfechter der Digitalisierung haben Staatsgrenzen immer noch eine grosse Bedeutung“, kommentiert Thomas Ruck. „Führungskräfte aus der Wirtschaft erkennen zunehmend ihre Verantwortung bei der Gestaltung der Regeln für unsere digitale Zukunft. Die rasanten Fortschritte in der Entwicklung künstlicher Intelligenz, in der Bio-Technologie und beim Internet der Dinge verdeutlichen, dass diese Reise gerade erst begonnen hat – und dass sie eine enge Zusammenarbeit über Länder- und Branchengrenzen hinweg erfordert.“

Quelle und weitere Informationen: Accenture