Der Produktmanager

Die Zunahme von mehr Wettbewerbern und Absatzmärkten erforderte in den letzten 30 Jahren eine kundenorientierte Entwicklung und kontinuierliche Produkteinführungen. Der Druck auf mehr Innovationen, auf günstigere Preise, Variantenvielfalt, Ökologie und ein besseres Design führt auch bei einfachen Produkten zu einer immer höheren Komplexität. Diese Komplexität erfordert einen zuständigen Manager – den Produktmanager (PM). Vermehrte Stellenausschreibungen, Aus- und Weiterbildungen, Umfragen und Kongresse für Produktmanagement belegen die steigende Bedeutung.

Schwachstellen im Produktmanagement

Vom 16. bis 19. September 2013 fand in Zürich das erste Produktmanagementfestival der Schweiz statt. Ein Konsens der internationalen Referenten und Teilnehmer war, dass die Rolle des PM nicht klar definiert ist und die Kommunikation an den Schnittstellen eine oftmals sehr hohe Herausforderung darstellt. So viel wurde klar: Der PM ist kein Sachbearbeiter – er ist der Manager seines Produktes.

Der PM analysiert Markt und Wettbewerb und sucht nach neuen Trends. Er erstellt Business Cases und Lastenhefte für das Kern- und erweiterte Produkt. Erfahrungen bei Kunden zeigen, dass Entscheidungsgrundlagen

Neue Produkte aus dem Bauchgefühl?

für ein neues Produkt immer noch schwammig und vom Bauchgefühl, politischen oder gewachsenen Strukturen abhängig sind. In technisch orientierten Unternehmen werden zu oft funktionsüberladende Produkte oder Produkte, die sich nicht am wahren Kundenbedürfnis orientieren, lanciert. Das verschwendet wichtige Entwicklungsressourcen und führt zu hohen Kosten bei allen Beteiligten.

Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation in den Schnittstellen. Der PM präsentiert seine Ideen der Geschäftsleitung, nimmt an Entwicklungsmeetings und Anwendertests teil, unterstützt Markteinführungen, ist beim Kunden vor Ort und vieles andere mehr. Umfragen zeigen, dass aufgrund von zu vielen Tätigkeiten und Projekten, unklaren Strukturen in der wichtigen Anfangsphase einer Produktplanung die Produktanforderungen nicht ganzheitlich definiert oder auch nicht alle Schnittstellen hinzugezogen werden. Eine frühzeitige Kommunikation mit internen und externen Beteiligten, wie zum Beispiel R&D, Design, QM, Testing, Einkauf, Produktion, Verkauf, After Sales Services, Marketing, ermöglicht eine breite Spezifikationsabdeckung. Diese verhindert in späteren Projektphasen zusätzliche Aufwände für neue Prototypen, teuren, Einkauf, ExpressTransporte, Nacharbeiten bei Qualitätsmängeln etc.

Als Manager des Produktlebenszyklus (PLC) pflegt der PM das bereits im Markt eingeführte Produkt. Die Aktualisierung der Produktdaten, Lancierung von Sondermodellen oder Relaunches, Produkterweiterungen gehören in diese Aufgabe. Dafür benötigt er jederzeit aktuelle und verlässliche Produkt- und Finanzkennzahlen, sowie Ressourcen, um die Marketingmassnahmen umzusetzen. In der Realität ist die Datenbeschaffung mühsam und die Ressourcen im PLC werden in vielen Abteilungen oft nicht eingeplant. Zusätzlich gehört auch die Auslaufplanung eines unrentablen Produktes dazu. Studien zeigen, dass die Produkteliminierung nur bei 40 Prozent der Unternehmen aktiv durchgeführt wird. Die unattraktive Auslaufplanung benötigt zu viel Zeit und Ressourcen. Dennoch binden die Lagerkosten viel finanzielles Kapital, das für wichtigere Investitionen fehlen kann.

Was ein Produktmanager braucht

Ein PM ist die eierlegende Wollmilchsau – aber nicht das Mädchen für alles! Welcher Beruf bietet so viele verschiedene Tätig

Verzettelung als Gefahr

keitsfelder, Zusammenarbeit mit Schnittstellen, kreatives Potenzial und Erfolgsmöglichkeiten? Die damit einhergehenden Aufgaben und Kompetenzen sind hoch. Diese sind je nach Grösse und Art eines Unternehmens unterschiedlich. Wichtig ist jedoch, dass der PM seine verschiedenen Rollen wahrnimmt und intern die Funktion verstanden wird. So können Ängste, Kompetenzkonflikte oder Doppelspurigkeiten vermieden werden.

Damit der PM erfolgreich agieren kann, benötigt er Handlungsfreiräume sowie eindeutige Kompetenzregelungen. Das Mindestmass an Kompetenz sind die Produkthoheit, die Kenntnis aller

technischen und finanziellen Daten seines Produktes sowie die Delegation von Aufgaben an andere Abteilungen, die zur Produktverbesserung oder Ideenausarbeitung dienen. Veränderungen im Pflichtenheft, Design oder Lieferumfang dürfen nur in Absprache mit dem PM geschehen. Daher ist der PM für die qualitative Produktabnahme verantwortlich.

Erfolgsfaktoren im Produktmanagement

Immer wieder werden als Erfolgsfaktoren im Produktmanagement Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit genannt. Die Trends zu mehr Nachhaltigkeit, kürzeren Produktlebenszyklen , vermehrter Interaktion mit den Kunden und Produktdifferenzierung bleiben weiterhin aktuell. Die folgenden drei Bereiche beeinflussen die genannten Erfolgsfaktoren im Produktmanagement:

1. Integration im Unternehmen

Die Organisation des Produktmanagements (Grafik 1) ist ein entscheidender Erfolgsfaktor: Ist PM eine eigene Abteilung oder Marketing und Technik unterstellt und hat aus dieser Position heraus eine gewisse Abhängigkeit? Als gewinnerzeugende Funktion ist ein eigenständiger Bereich für das Produktmanagement am besten geeignet. Firmen mit einer guten Kundenorientierung und Verbesserungswillen erzielen im dynamischen Wettbewerb dauerhaft eine bessere Positionierung.

Kommunikation ist fast alles

Eine verlässliche und jederzeit verfügbare Informationssammlung ist essenziell für einen PM, der neue Visionen erstellt oder der GF rapportiert. Dazu sind die Bereitstellung der optimalen Software, Daten und Informationen sowie die Kooperation mit anderen Abteilungen nötig. Es gibt es heute viele Möglichkeiten einer gemeinsamen Datennutzung sowie Business Intelligence (BI) Software, welche die Kumulierung von Daten erheblich erleichtern. Jede Verschwendung von Zeit durch doppeltes Arbeiten, Suchen von Informationen, unklare Datenversionen muss zugunsten von mehr Marktforschung und strategischen Aufgaben eliminiert werden (Lean Productmanagement).

Zudem sind auch finanzielle Mittel für Kunden- und Messebesuche sowie Marktrecherchen etc. wichtig. Kurze Genehmigungsverfahren oder PM-Budgets unterstützen die Innovationsfähigkeit und kürzere Produktrealisierungen.

2. Mitarbeiter-Know-how und Persönlichkeit

Manche PM stammen aus anderen Abteilungen und wechseln in das spannende Feld des PMs – doch kennen sie nicht zwingend die wahren Erwartungen, die an sie gestellt werden. Die Personal

Zeitgewinnen!

abteilung muss daher die richtigen Personen für das Produktmanagement auswählen und für deren optimale Entwicklung sorgen. In den letzten fünf Jahren gibt es vielfältige Schulungsmöglichkeiten im Produktmanagement – als mehrwöchige Seminare, Studiengänge oder NDS. Auch zusätzliches Know-how in den Be-reichen Marketing, Requirements Engineering, Projektmanagement, Kommunikation etc. erleichtert das professionelle Arbeiten als PM.

3. Standardisierte Abläufe

Eine Untersuchung von Planview 2012 bei 320 Firmen hat gezeigt, dass bei 53 Prozent die Innovationen nicht schnell genug auf den Markt kommen und die Verzögerungen einer Produkteinführung nicht quantifiziert werden können. Bei diesen Zahlen müsste jede wirtschaftlich denkende Führung sofort die Prozesse optimieren, um die immense Verschwendung von Material, Mitarbeiterzeit und Kosten zu eliminieren. Was sind die zwei wesentlichen Prozesse für die Abläufe im Produktmanagement (Grafik 2)?

a) Prozesse definieren und bestimmen

Die Erstellung eines Produktmanagementprozesses (PMP) mitspezifischen Tätigkeiten unterstützt eine reproduzierbare, qualitative und kontrollierbare Produkteinführung. Die Methoden und Tools zur Analyse, Entscheidungsfindung, zum Controlling und zur Dokumentation sollen für alle PM im Unternehmen identisch sein. Dies ermöglicht Ver-tretungen, anderen Abteilungen und externen Partnern, sich schnell zurechtzufinden und eine Orientierung über die nächsten Schritte zu geben. Vorlagen und Checklisten reduzieren unproduktive Tätigkeiten im PM und ergeben ein hohes Potenzial für mehr kreative Zeit und innovative Lösungen. Das Rad muss nicht für jede Entwicklung neu erfunden werden.

Umfassende Phasen im Produktmanagement von der Ideenfindung über die Planung und Realisierung des Produkts bis zur Markteinführung können in so einem Prozess abgebildet werden. 90 Prozent der Firmen verlassen sich heute immer noch auf manuelle und informelle Methoden zur Gewinnung von Kundenfeedbacks und wundern sich dennoch, dass sie «am Kunden vorbei» entwickeln; Prioritäten und Anforderungen verändern sich zu häufig (und katapultieren die Entwicklungskosten in die Höhe!). Die Integration der Kunden ist in allen Phasen für den Produkterfolg wichtig. Die Kundenintegration kann genauso wie andere Tätigkeiten wie zum Beispiel Marktanalyse, Business Case, Produktspezifikation, Designbriefing, technische Dokumentation, Launchplanung etc. mit der Prozessgestaltung abgedeckt werden.

b) Produktlebenszyklus

Die Pflege im PLC ist Aufgabe des Produktmanagements. Was ist zu tun, wenn das Produkt lanciert ist, und wann ist es zu tun? Welche Kennzahlen werden erwartet? Welche Informationen müssen kommuniziert werden und an wen? Die Prozessgestaltung im PLC sichert die Routineaufgaben in allen Abteilungen, ermöglicht eine bessere Ressourcenplanung. Benchmarking und Kundenfeedbacks werden regelmässig durchgeführt, KPIs sind definiert und werden kontrolliert. So können die nötigen Produkt- oder Marketingmassnahmen zeitnah initiiert werden und führen letztendlich zu mehr Kundenzufriedenheit. In den Prozess des PLC gehören zum Beispiel das Controlling, die Aktualisierung von Produktdaten, Kommunikationsmassnahmen, Relaunch- und Auslaufplanung, Verkaufsaktionen, Reklamationsmanagement, Kundenzufriedenheitsanalysen.

Fazit

Ein funktionierendes Produktmanagement ist massgeblich für den Produkterfolg und die Beeinflussung der Entwicklungskosten verantwortlich. Falsche oder zu späte Produkte wirken sich direkt auf die Marge und den Umsatz aus.

Der Produktmanager ist ein Unternehmer seines Produktes. Daher sind die Anforderungen an einen PM in fachlicher und persönlicher Sicht aufgrund seiner Schnittstellenfunktion und seiner vielfältigen Rollen und Kompetenzen sehr hoch. Eine optimale Organisation und definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten unterstützen die Schnittstellenfunktion des PM. Mit der wachsenden Bedeutung des Produktmanagements gibt es clevere Softwarelösungen (PLM und BI), welche die Informationsaufbereitung vereinfachen. Mit der Etablierung eines professionellen PM und einer Vielzahl von parallelen Projekten gibt es immer mehr externe Projekt- und Produktmanager, die bei Engpässen in der Prozessoptimierung oder im Produktmanagement unterstützend zur Seite stehen. Dies erhöht zusätzlich die Chancen für sichere Produkteinführungen.