Paradoxe apparent : les temps incertains ont besoin de sécurité

Ce n'est que trop compréhensible : une crise chasse l'autre et aucune fin n'est en vue. Comme si la menace sanitaire du coronavirus et les perturbations massives qu'il a provoquées dans les processus économiques et les chaînes d'approvisionnement auparavant bien rodés ne constituaient pas un défi suffisant, la guerre en Ukraine a entraîné une hausse des taux d'inflation et des pénuries d'énergie. Il n'est donc pas étonnant que la motivation de nombreux cadres soit épuisée face à de nouvelles mauvaises nouvelles. Le défi d'être contraint de passer d'une gestion de crise à l'autre et de ne pouvoir que suivre les évolutions malgré tous les efforts déployés déclenche souvent des sentiments d'incertitude, voire d'impuissance. Par conséquent, il est difficile de donner aux collaborateurs la sécurité dont ils auraient besoin face aux impondérables de la crise.  

Acceptation de ses propres limites

Que faire alors face à l'incertitude élevée et continue qui exige des changements constants pour s'adapter à la situation ? Comment gérer les doutes et les craintes que l'on a soi-même et qui hantent également les collaborateurs ? Il est clair que le fait de travailler dans des conditions exceptionnelles pendant une longue période pousse les gens à leurs limites. Ils agissent alors successivement de manière moins réfléchie et moins autodéterminée, mais suivent de plus en plus leurs schémas involontaires, qui sont en général peu utiles à l'entreprise, mais qui ont un grand potentiel de dommages. Parmi ces schémas, on trouve des décisions évitées, des changements d'orientation précipités, une communication à fleur de peau, une rigidité motivée par la peur et bien d'autres choses encore. En conséquence, l'insécurité que les collaborateurs ressentent déjà personnellement s'en trouve considérablement renforcée. Pourtant, les périodes d'incertitude ont surtout besoin d'une chose pour rester gérables : Transmettre de la sécurité tout en reconnaissant l'insécurité et le caractère limité de ses propres moyens. Cela semble paradoxal à première vue, mais ce n'est pas le cas. C'est justement l'acceptation de ses propres limites qui peut être la clé pour retrouver son efficacité. 

La rencontre avec ses propres limites est une expérience désagréable pour de nombreuses personnes. Nous sommes marqués par "plus haut, plus vite, plus loin", par le succès et la croissance, par "l'Indien ne connaît pas la douleur". Les limites sont faites pour être dépassées, pas pour capituler devant elles, n'est-ce pas ? Cette attitude, qui fait déjà grimper les taux de burn-out en temps "normal", perd toute sa validité face à des menaces extérieures sur lesquelles nous n'avons aucune influence. Il est permis de se sentir impuissant dans une situation de crise, de ne pas avoir de réponses appropriées à disposition, d'admettre que les modèles de solution habituels ne sont pas efficaces et qu'il faut en chercher de nouveaux. Comment vous sentez-vous ? Est-ce admissible ou non dans un monde qui doit être dirigé d'une main ferme ? Il est possible que des voix intérieures s'élèvent immédiatement pour dénoncer l'admission de l'insécurité comme une bêtise non seulement grossière mais aussi négligente - et voilà que l'on retourne à des schémas involontaires.

L'introspection aide

Pour échapper à ce blocage intérieur, il est très utile de commencer par soi-même, de s'observer attentivement et de s'écouter :

• Sentiments : quels sentiments la situation actuelle provoque-t-elle en moi ?
  Il ne serait pas étonnant que ces sentiments reflètent un mélange de peur, de surprise, d'aversion, d'impuissance, et qu'il y ait peut-être aussi un soupçon de honte et de culpabilité par-dessus le marché face à ce pot-pourri étrange et inhabituel. Il ne serait d'ailleurs pas étonnant que vous n'ayez rien à voir avec ces sentiments et que vous vouliez les refouler. Pourtant, ils sont toujours là et agissent. Par conséquent : acceptez qu'ils soient là. Cela facilitera peut-être la prise de conscience que vous n'êtes pas le seul dans ce cas.
• Les valeurs : Quelles sont les valeurs qui sous-tendent mes sentiments et comment dois-je me comporter en conséquence ?
  La performance, le succès, l'autodétermination et la reconnaissance sont des valeurs fréquentes dans le contexte professionnel. La quête de l'accomplissement de nos valeurs est en première approximation indifférente aux influences extérieures - malheureusement. Dans les situations de crise, cela conduit à une lutte acharnée et souvent sans issue, plus gênante qu'utile, qui mène à l'épuisement. Par conséquent, remettez en question l'adéquation de vos valeurs aux situations critiques et autorisez-vous des écarts, même si c'est difficile. La flexibilité, l'orientation à court terme, l'improvisation et autres peuvent être utiles.
• Utilité des objectifs : qu'est-ce qui est utile pour atteindre mes objectifs, c'est-à-dire pour gagner en clarté et en sécurité en période d'incertitude ?
  En acceptant vos sentiments et en réorientant vos valeurs, vous posez la première pierre pour sortir du mode de comportement involontaire et anxieux et retrouver votre efficacité et votre force. C'est en même temps la base qui vous permet de porter votre regard sur la pertinence de votre comportement et de vos décisions face à la situation de crise.
• Collaborateurs : Commencez à vous rapprocher de vos collaborateurs en appliquant les principes ci-dessus.
  Anticipez, demandez et appréciez leurs sentiments. Révélez ce que vous ressentez et que vous n'avez pas de recette miracle à proposer. Invitez à chercher ensemble des solutions possibles. Vous faites ainsi preuve d'empathie pour vos collaborateurs comme pour vous-même, vous provoquez un ancrage émotionnel mutuel et créez un esprit commun. C'est la base pour faire face à la crise avec des forces unies et pour transmettre la sécurité émotionnelle et la confiance.

Les sentiments décident

Même si nous aimerions que les sentiments ne jouent aucun rôle dans le monde des affaires et que nous décidions et agissions sur une base purement rationnelle, c'est un vœu pieux. La psychologie et la neurobiologie nous enseignent que le moteur de notre comportement et de nos actions réside bien plus dans nos sentiments que dans notre pensée. Cela va si loin que nous étayons après coup de manière rationnelle des décisions prises intuitivement. Transmettre de la sécurité et de la confiance dans des temps incertains est donc un processus hautement émotionnel qui peut très bien réussir avec de l'empathie et redonner la capacité d'agir.

Référence du livre : "Der Change-Code - Wie Menschen sich für Veränderungen begeistern und Unternehmen damit gewinnen" (Le code du changement - Comment les gens s'enthousiasment pour le changement et les entreprises y gagnent)

Depuis des années, les trois quarts des programmes de changement dans les entreprises échouent. Ils gaspillent de l'argent, détruisent la motivation et réduisent la compétitivité. Il est grand temps de mettre un terme au gâchis du changement. Dieter Lederer nous explique comment cela fonctionne Le code du changement. Il invite à se concentrer systématiquement sur ce dont les gens ont besoin pour s'enthousiasmer pour le changement. Ce n'est qu'ainsi qu'ils développeront leur confiance et mettront en œuvre avec force une nouvelle orientation entrepreneuriale.

Dieter Lederer

Le code du changement
Comment les gens s'enthousiasment pour le changement et comment les entreprises y gagnent

272 pages, couverture rigide reliée
ISBN : 978-3-527-51107-5
Wiley-VCH, Weinheim