Gestione della qualità caratterizzata da un cambiamento culturale

Le aziende non hanno scelta: quando le condizioni quadro cambiano, un'organizzazione deve inevitabilmente adattarsi per evitare di diventare obsoleta. In questo contesto, la gestione della qualità assume un nuovo significato. Anche France Qualité, l'organizzazione leader per la gestione della qualità in Francia, ha affrontato questo tema in un libro bianco. Abbiamo parlato con i due principali promotori di questo lavoro, Patrick Mongillon e Jade Plantin. Per prima cosa, diamo uno sguardo alle differenze tra i Paesi europei.

Quali sono attualmente i problemi di qualità più importanti nelle aziende europee?

La gestione della qualità in Europa è sempre più caratterizzata da condizioni di lavoro, digitalizzazione, sostenibilità e resilienza. La qualità dell'occupazione - dalla salute mentale all'equilibrio tra lavoro e vita privata, dalla sicurezza all'autonomia e allo scopo - è un fattore strategico. Allo stesso tempo, la qualità dei dati, l'uso responsabile dell'IA e la sicurezza informatica sono al centro dell'attenzione. I criteri ESG, la riduzione delle emissioni di CO₂ e la solidità delle catene di fornitura contribuiscono sempre più a determinare i vantaggi competitivi. Inoltre, continua l'attenzione per la snellezza, la gestione del rischio e l'eccellenza operativa, così come la battaglia per i talenti, che mette in primo piano la qualità della leadership, lo sviluppo e l'attrattiva dei datori di lavoro.

Sono molti fattori. Ci sono priorità diverse a seconda del Paese?

Sì, ed è evidente. In Germania, l'Industria 4.0, la digitalizzazione e la sicurezza informatica sono temi dominanti, mentre in Francia l'attenzione è rivolta principalmente alla qualità del lavoro, al cambiamento culturale e alla conformità. Nei Paesi nordici sono importanti la sostenibilità, il benessere e i modelli organizzativi partecipativi. In Italia e Spagna, l'attenzione è rivolta alla modernizzazione del settore, all'innovazione e all'aumento delle competenze. Nell'Europa dell'Est, l'attenzione è rivolta soprattutto alla standardizzazione, alla certificazione e all'aumento generale della qualità, nonché alla rapida digitalizzazione. Nel Regno Unito, invece, la sicurezza informatica, la gestione del rischio e le prestazioni - finanziarie e operative - sono i temi predominanti.

Dove vede le maggiori sfide nell'affrontare questi problemi?

Nei prossimi cinque anni, l'attenzione si sposterà dalla pura conformità alla resilienza, alla competenza tecnologica, alla sostenibilità e alla cultura umana. L'integrazione dell'IA e dell'automazione sarà inevitabile. Tuttavia, è necessario riconoscere anche i rischi legati alla qualità dei dati e alla trasparenza degli algoritmi, e nasceranno nuove fonti di errore. La revisione della ISO 9001:2026 terrà conto di questi elementi. Allo stesso tempo, le catene di fornitura devono diventare più resilienti, trasparenti e conformi alle norme ESG, mentre le normative come la CSRD mettono al centro le prestazioni ambientali e sociali. La revisione degli standard ISO chiarisce inoltre che i rischi climatici, la responsabilità sociale e i sistemi di gestione sono sempre più interconnessi. Infine, ma non per questo meno importante, la cultura della leadership, la sicurezza mentale e la capacità di mantenere sistemi di gestione complessi semplici e coerenti stanno diventando punti di riferimento fondamentali.

Avete pubblicato un libro bianco completo sulla cultura della trasformazione. Qual è stato il fattore scatenante di questa pubblicazione?

La pubblicazione di questo Libro Bianco nasce da una ferma convinzione: la capacità di trasformazione non è un progetto estemporaneo, ma una cultura che va costruita. E questa cultura non può essere imposta. Deve essere vissuta, sviluppata e modellata in modo coerente. Molti progetti di trasformazione sono altamente attrezzati, ma producono solo risultati fragili o di breve durata. Il motivo non risiede tanto nei metodi quanto nella cultura aziendale, che agisce come una struttura invisibile che rende possibile o impedisce il successo. Vogliamo spostare il discorso dagli strumenti e dai programmi agli assunti di fondo su potere, errori, apprendimento e collaborazione. Il libro bianco intende fornire ai manager una griglia di interpretazione per riconoscere meglio le resistenze diffuse, la fatica e le contraddizioni tra le aspirazioni e la vita quotidiana. Allo stesso tempo, questa pubblicazione sottolinea il nucleo umano della trasformazione - identità, status, sicurezza psicologica - e sostiene la necessità di considerare il cambiamento come un compito culturale piuttosto che come un progetto.

Perché il tema della cultura è così importante? E quali sono, a suo avviso, le ragioni per cui a questo tema è stata data finora così poca importanza?

Le aziende parlano molto di strategia, cifre chiave e performance. La cultura, invece, rimane spesso un punto cieco, visibile solo quando fa male. La cultura può essere descritta come una rete di norme non dette che gestisce il potere, i conflitti e gli errori e che spesso viene affrontata solo in caso di crisi o di cambiamenti falliti. La ragione per cui il termine „cultura della trasformazione“ è così raro è la seguente: chiunque parli di cultura si pone domande sul potere, scopre incoerenze e contraddizioni simboliche tra la comunicazione e il comportamento effettivo. La novità è lo spostamento di prospettiva dal parlare di singoli progetti di cambiamento al parlare della capacità di un'organizzazione di cambiare a lungo termine. La trasformazione si sposta quindi dalle strutture e dai processi agli atteggiamenti, alla gestione dell'incertezza, degli errori e delle resistenze, e in ultima analisi influisce sull'identità dell'organizzazione.

Nel libro bianco, lei distingue tra «cambiamento» e «trasformazione». La trasformazione di un'organizzazione richiede la volontà individuale di cambiare, di uscire dalla zona di comfort, come lei scrive. Quali sono gli ostacoli particolarmente elevati per uscire da questa zona di comfort?

L'idea di dover abbandonare la propria zona di comfort non è del tutto soddisfacente. A livello individuale, si tratta piuttosto della paura di perdere la competenza, della minaccia all'identità professionale e della tendenza psicologica allo status quo. Tutto ciò ostacola il cambiamento. A livello collettivo, ci sono lealtà invisibili verso le tradizioni, le figure fondanti o le ricette familiari per il successo che fanno sembrare le deviazioni come un tradimento. A livello sistemico, si crea un dilemma quando ci si aspetta che i dipendenti siano agili e innovativi, mentre i sistemi di ricompensa promuovono il controllo, il conformismo e la competizione. Tuttavia, vediamo che la mancanza di sicurezza psicologica è il vero nucleo della resistenza: senza un quadro protetto, ogni mossa coraggiosa fuori dalla zona di comfort diventa un rischio personale.

Molte aziende hanno lanciato «progetti di cambiamento». Come possono questi progetti avere un impatto sulla cultura aziendale?

Si tratta di una domanda strategica. Perché le organizzazioni sono costantemente sottoposte a progetti di cambiamento: Digitalizzazione, ristrutturazioni, fusioni, nuovi strumenti, nuovi processi... Ma non basta cambiare le strutture o gli strumenti. Invece di considerare la cultura come un sottoprodotto, deve essere chiaro fin dall'inizio quale sia lo sviluppo culturale a cui si mira. I progetti dovrebbero concentrarsi consapevolmente sul comportamento decisionale, sulla gestione delle tensioni, sulla distribuzione del potere e sul riconoscimento, invece di limitarsi ai risultati tecnici. I sistemi di riconoscimento e retribuzione hanno un'influenza decisiva: la vera cultura può cambiare solo se premia veramente la cooperazione, l'apprendimento e il coraggio. I manager, a loro volta, devono dare l'esempio del comportamento desiderato e creare spazi in cui i membri del team possano riflettere su ciò che un progetto rivela sullo stato attuale dell'organizzazione.

Come si può valutare la qualità di una cultura? Come si riconosce una «buona» cultura della trasformazione?

Parlare di una «buona» cultura non deve essere normativo. In altre parole, la qualità di una cultura aziendale non dovrebbe essere determinata da parole d'ordine, ma dalla sua capacità di apprendere e adattarsi. Una cultura di trasformazione sostenibile si riconosce dal fatto che gli errori possono essere discussi apertamente, il feedback dei clienti può essere elaborato seriamente e le contraddizioni possono essere affrontate. Consente l'incertezza senza cadere nella paralisi e garantisce che la comunicazione e la pratica vissuta siano in sintonia. La responsabilità è decentrata, i dipendenti hanno un reale margine decisionale e possono assumersi dei rischi senza temere sanzioni. Gli indicatori concreti includono: Riunioni senza teatro, tensioni identificabili, manager che chiedono attivamente un feedback e non si affidano ad atti individuali eroici. In breve, una buona cultura della trasformazione non è una cultura „cool“ o „benevola“, come va di moda oggi. Si tratta di una cultura coerente, coraggiosa, capace di apprendere e responsabile. Una cultura in grado di imparare più velocemente di quanto cambi il suo ambiente.

Il libro bianco illustra diversi approcci per l'attuazione della trasformazione. Come si fa a capire qual è l'approccio più adatto alla propria organizzazione?

Non bisogna cadere nella trappola della ricerca di un «buon metodo». Questo dà l'impressione che esista una ricetta universale. Ma non è così. Occorre innanzitutto chiarire se si tratta di un adattamento graduale, di un'interruzione strategica, di una crisi o di un lento cambiamento culturale - e quanto la cultura e l'organizzazione sono mature per questo. Il grado di maturità in termini di autonomia, sicurezza psicologica e cultura della leadership determina se il lavoro può essere top-down, partecipativo o sperimentale.

In altre parole, è consigliabile combinare diversi approcci?

Sì, il cambiamento di successo combina una direzione chiara, una partecipazione genuina, una sperimentazione aperta e un lavoro culturale esplicito. Il fattore decisivo è che il mix scelto rafforzi l'identità, la chiarezza, la responsabilità e la fiducia, e che interpreti la resistenza come un segnale prezioso piuttosto che come un'interruzione.

Quali sono le qualità che i manager devono rafforzare in se stessi e nei loro collaboratori affinché il cambiamento culturale abbia successo?

Soprattutto, i manager dovrebbero sviluppare il coraggio di entrare in relazione e in conflitto. Dovrebbero ammettere la propria fallibilità e assicurarsi che le loro parole e le loro azioni corrispondano. Un prerequisito per questo è la capacità di riflettere per esaminare le proprie nozioni inconsce di normalità e le immagini di potere. Per i dipendenti, invece, l'obiettivo è promuovere la responsabilità, la capacità di cooperare e la tolleranza emotiva dell'ambiguità. Come competenza trasversale, la „maturità emotiva“ è al centro dell'attenzione: la capacità di regolare la paura, di non cadere in uno stato riflessivo di difesa e di impegnarsi in processi di apprendimento.

Quali sono stati i vostri insegnamenti durante la preparazione del libro bianco?

La lezione più importante che abbiamo imparato dal nostro lavoro: La trasformazione raramente fallisce a causa della strategia, ma per una mancanza di coerenza tra le aspirazioni, le pratiche di leadership, i sistemi di incentivazione e il comportamento quotidiano. In secondo luogo, la dimensione emotiva del cambiamento è sistematicamente sottovalutata, anche se questioni come l'ansia da status, l'esaurimento e la sicurezza psicologica sono cruciali per l'apprendimento condiviso. In terzo luogo, la cultura non è una questione „soft“, ma un duro fattore strategico che determina ciò che è possibile in un'organizzazione. Molte aziende si riconoscono nelle contraddizioni descritte sopra e chiedono metodi, ma finiscono subito per interrogarsi sul coraggio e sull'atteggiamento della leadership. Si rendono sempre più conto che non si tratta tanto di singoli progetti quanto di una capacità di trasformazione duratura. In breve, il cambiamento non inizia con un piano. Inizia con un cambiamento di consapevolezza.

I partner dell'intervista

Patrick Mongillon è vicepresidente di France Qualité e responsabile della divisione internazionale, del think tank e di Qualibord. Ha quasi 40 anni di esperienza. Come presidente di AQM Performance, si occupa di strategia, organizzazione e performance individuale e collettiva.

Jade Plantin è executive coach e organizational coach con una duplice esperienza nel campo dell'organizzazione e delle risorse umane. Ha più di 30 anni di esperienza nel supportare i processi di trasformazione per allineare le organizzazioni e i talenti.

www.qualiteperformance.org / www.aqm-excellence.fr