La gestion de la qualité sous le signe du changement culturel

Les entreprises n'ont pas le choix : lorsque les conditions générales changent, une organisation doit inévitablement s'adapter pour ne pas devenir obsolète. Dans ce contexte, la gestion de la qualité prend une nouvelle importance. France Qualité, la principale organisation de gestion de la qualité en France, s'est également penchée sur la question dans un livre blanc. Nous nous sommes entretenus avec les deux principaux initiateurs de cette œuvre, Patrick Mongillon et Jade Plantin. Nous commençons par nous pencher sur les différences entre les pays européens.

Quels sont actuellement les principaux thèmes de qualité dans les entreprises européennes ?

En Europe, la gestion de la qualité est de plus en plus marquée par les conditions de travail, la numérisation, la durabilité et la résilience. La qualité de l'emploi - de la santé mentale à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en passant par la sécurité, l'autonomie et le sens - est un facteur stratégique. Parallèlement, la qualité des données, l'utilisation responsable de l'IA et la cybersécurité occupent une place centrale. Les critères ESG, la réduction du CO₂ et des chaînes d'approvisionnement robustes contribuent de plus en plus à déterminer les avantages concurrentiels. À cela s'ajoutent une focalisation continue sur le lean, la gestion des risques et l'excellence opérationnelle, ainsi que la guerre des talents qui met en lumière la qualité du leadership, le développement et l'attractivité des employeurs.

Cela fait beaucoup de facteurs. Les priorités varient-elles selon les pays ?

Oui, et de manière significative. En Allemagne, l'industrie 4.0, la numérisation ou la cybersécurité sont des thèmes dominants, tandis qu'en France, l'accent est mis sur la qualité du travail, le changement culturel et la conformité. Dans les pays nordiques, la durabilité, le bien-être et les modèles d'organisation participatifs sont importants. En Italie et en Espagne, la modernisation de l'industrie, l'innovation et l'augmentation des compétences sont au centre des préoccupations. En Europe de l'Est, il s'agit surtout de la standardisation, de la certification et, de manière générale, de l'augmentation de la qualité ainsi que de la numérisation rapide. Quant au Royaume-Uni, la cybersécurité, la gestion des risques et la performance - financière et opérationnelle - sont les thèmes prédominants.

Où voyez-vous les plus grands défis dans la gestion de ces thèmes ?

Au cours des cinq prochaines années, l'accent ne sera plus mis sur le simple respect des normes, mais sur la résilience, les compétences technologiques, la durabilité et la culture humaine. Il faudra intégrer l'IA et l'automatisation, ce qui sera inévitable. Mais il faudra également tenir compte des risques liés à la qualité des données et à la transparence des algorithmes, et de nouvelles sources d'erreurs apparaîtront. La révision ISO 9001:2026 tient compte de ces éléments. Parallèlement, les chaînes d'approvisionnement doivent devenir plus résistantes, transparentes et conformes aux critères ESG, tandis que la réglementation comme la RSE met l'accent sur la performance environnementale et sociale. La révision des normes ISO montre en outre clairement que les risques climatiques, la responsabilité sociale et les systèmes de gestion sont davantage imbriqués. Enfin, la culture de leadership, la sécurité psychologique et la capacité à maintenir des systèmes de gestion complexes simples et cohérents deviennent des pierres de touche essentielles.

Vous avez publié un livre blanc complet sur la culture de la transformation. Quel a été l'élément déclencheur de cette publication ?

La publication de ce livre blanc est née d'une conviction forte : la capacité de transformation n'est pas un projet ponctuel, mais une culture à construire. Et cette culture ne se décrète pas. Elle doit être vécue, élaborée et conçue de manière cohérente. De nombreux projets de transformation sont très bien équipés, mais ne donnent que des résultats fragiles ou éphémères. La raison en est moins les méthodes que la culture d'entreprise qui, en tant que cadre invisible, rend les succès possibles ou les empêche. Nous voulons déplacer le discours des outils et des programmes vers les hypothèses profondes sur le pouvoir, les erreurs, l'apprentissage et la collaboration. Le livre blanc vise à fournir aux cadres une grille d'interprétation leur permettant de mieux identifier les résistances diffuses, la fatigue et les contradictions entre les exigences et le quotidien. En même temps, cette publication souligne le noyau humain de la transformation - identité, statut, sécurité psychologique - et plaide pour que le changement soit considéré comme une tâche culturelle plutôt que comme un projet.

Pourquoi le thème de la culture est-il si important ? Et où voyez-vous les raisons pour lesquelles ce thème a été si peu mis en avant jusqu'à présent ?

Dans les entreprises, on parle beaucoup de stratégie, de chiffres clés et de performance. La culture, en revanche, reste souvent un point aveugle - visible uniquement lorsque cela fait mal quelque part. La culture peut être décrite comme un réseau de normes tacites qui gère le pouvoir, les conflits et les erreurs, et qui n'est souvent abordée que lors de crises ou d'échecs de changements. La raison pour laquelle le terme de „culture de la transformation“ est si rare, nous la voyons ainsi : celui qui parle de culture pose des questions de pouvoir, met à jour des incohérences et des contradictions symboliques entre la communication et le comportement réel. Ce qui est nouveau, c'est le changement de perspective qui consiste à ne plus parler de projets de changement individuels, mais de la capacité d'une organisation à se transformer durablement. La transformation s'éloigne ainsi des structures et des processus pour se concentrer sur les attitudes, la gestion de l'incertitude, des erreurs et de la résistance - et touche en fin de compte à l'identité de l'entreprise.

Dans le livre blanc, vous faites la distinction entre le «changement» (Changement) et la «transformation» (Transformation). La transformation d'une organisation présuppose une volonté individuelle de changement, une sortie de la zone de confort, comme vous l'écrivez. Quels sont les obstacles particulièrement importants à franchir pour quitter cette zone de confort ?

L'idée de devoir quitter une zone de confort ne va pas assez loin. Il s'agit bien plus, au niveau individuel, de la peur de perdre des compétences, de la menace sur l'identité professionnelle et de la tendance psychologique au statu quo. Cela constitue un obstacle au changement. Au niveau collectif, des loyautés invisibles envers les traditions, les figures fondatrices ou les recettes habituelles de la réussite agissent et font apparaître les écarts comme des trahisons. D'un point de vue systémique, un dilemme se pose lorsque l'on attend des employés qu'ils fassent preuve d'agilité et d'innovation, alors que les systèmes de récompense encouragent le contrôle, la conformité et la concurrence. Mais nous considérons le manque de sécurité psychologique comme la véritable résistance centrale : sans cadre protégé, tout mouvement courageux hors de la zone de confort devient un risque personnel.

De nombreuses entreprises ont lancé des «projets de changement». Comment faire pour que ces projets aient également un impact sur la culture d'entreprise ?

C'est une question stratégique. Car les organisations ont constamment des projets de changement : Numérisation, restructuration, fusion, nouveaux outils, nouveaux processus... Or, il ne suffit pas de modifier les structures ou les outils. Au lieu de considérer la culture comme un sous-produit, il faut préciser dès le départ quelle évolution culturelle est visée. Les projets devraient s'attaquer délibérément au comportement décisionnel, à la gestion des tensions, à la répartition du pouvoir et à la reconnaissance, plutôt que de se limiter aux livrables techniques. Les systèmes de reconnaissance et de rémunération ont une influence décisive : ce n'est que lorsqu'ils récompensent réellement la coopération, l'apprentissage et le courage que la culture réelle peut évoluer. Les dirigeants doivent à leur tour donner l'exemple du comportement souhaité et créer des espaces dans lesquels les membres de l'équipe peuvent réfléchir à ce qu'un projet révèle sur l'état actuel de l'organisation.

Comment évaluer la qualité d'une culture ? Comment reconnaître une «bonne» culture de la transformation ?

Parler d'une «bonne» culture ne doit pas être normatif. Cela signifie que la qualité d'une culture d'entreprise ne doit pas être déterminée par des slogans, mais par sa capacité d'apprentissage et d'adaptation. On reconnaît une culture de transformation solide au fait que les erreurs peuvent être discutées ouvertement, que les réactions des clients peuvent être traitées sérieusement et que les contradictions peuvent être abordées. Elle permet l'incertitude sans tomber dans la paralysie et veille à ce que la communication et la pratique vécue aillent de pair. La responsabilité est décentralisée, les collaborateurs disposent d'une réelle marge de décision et peuvent prendre des risques sans craindre de sanctions. Des indicateurs concrets sont par exemple : Des réunions sans théâtre, des tensions identifiables, des cadres qui demandent activement un feedback et ne misent pas sur des actes individuels héroïques. En bref, une bonne culture de la transformation n'est pas une culture „cool“ ou „bienveillante“, comme c'est la mode actuellement. C'est une culture cohérente, courageuse, apprenante et responsable. Une culture qui peut apprendre plus vite que son environnement ne change.

Le livre blanc présente différentes approches pour la mise en œuvre de la transformation. Comment déterminer l'approche la mieux adaptée à votre organisation ?

Il ne faut pas tomber dans le piège de la recherche d'une «bonne méthode». Car cela donne l'impression qu'il existe une recette universelle. Or, ce n'est pas le cas. Il faut d'abord déterminer s'il s'agit d'une adaptation progressive, d'une disruption stratégique, d'une crise ou d'un lent changement de culture - et quel est le degré de maturité de la culture et de l'organisation à cet égard. Le degré de maturité en matière d'autonomie, de sécurité psychologique et de culture de direction détermine si l'on peut travailler de manière plutôt descendante, participative ou expérimentale.

Cela signifie qu'il est recommandé de combiner différentes approches ?

Oui, les changements réussis combinent une direction claire, une véritable participation, des expériences ouvertes aux résultats et un travail culturel explicite. Ce qui est décisif, c'est que le mélange choisi renforce l'identité, la clarté, la responsabilité et la confiance - et interprète la résistance comme un signal précieux plutôt que comme une perturbation.

Quelles sont les qualités que les cadres doivent renforcer chez eux et chez leurs collaborateurs pour qu'un changement de culture réussisse ?

Les cadres doivent avant tout développer chez eux le courage d'établir des relations, mais aussi des conflits. Ils doivent reconnaître leur propre faillibilité et assurer la cohérence entre leurs paroles et leurs actes. Pour cela, il faut être capable de réfléchir et de remettre en question ses propres représentations inconscientes de la normalité et du pouvoir. Quant aux collaborateurs, il s'agit de promouvoir la responsabilité, la capacité de coopération et la tolérance émotionnelle face à l'ambiguïté. En tant que compétence transversale, la „maturité émotionnelle“ occupe une place centrale - la capacité à réguler la peur, à ne pas tomber dans le réflexe de défense et à s'engager dans des processus d'apprentissage.

Quels ont été vos propres enseignements lors de l'élaboration du livre blanc ?

La principale leçon que nous avons tirée de ce travail : La transformation échoue rarement à cause de la stratégie, mais plutôt à cause d'un manque de cohérence entre les aspirations, les pratiques de gestion, les systèmes d'incitation et les comportements quotidiens. Deuxièmement, la dimension émotionnelle du changement est systématiquement sous-estimée, alors que des thèmes tels que la peur du statut, l'épuisement et la sécurité psychologique seraient décisifs pour l'apprentissage commun. Troisièmement, la culture n'est pas un thème „mou“, mais un facteur stratégique dur qui détermine ce qui est possible dans une organisation. De nombreuses entreprises se reconnaissent dans les contradictions décrites, exigent certes des méthodes, mais atterrissent rapidement sur des questions de courage et d'attitude de la direction. Elles comprennent de plus en plus qu'il s'agit moins de projets isolés que d'une capacité de transformation durable. En bref : le changement ne commence pas par un plan. Il commence par un changement d'état d'esprit.

Les personnes interviewées

Patrick Mongillon est vice-président de France Qualité et responsable du secteur international, du think tank et de Qualibord. Il dispose de près de 40 ans d'expérience. En tant que président d'AQM Performance, il s'occupe des domaines de la stratégie, de l'organisation et de la performance individuelle et collective.

Jade Plantin est executive coach et coach en organisation avec une double expertise dans les domaines de l'organisation et des ressources humaines. Elle a plus de 30 ans d'expérience dans l'accompagnement de processus de transformation pour l'alignement des organisations et des talents.

www.qualiteperformance.org / www.aqm-excellence.fr